Konsten att dressera arbetskraften

På handelshögskolor och universitet runt om i Sverige och övriga världen lärs det ut teorier om och forskas det kring s k organisationsteori, d v s hur man på lönsammaste och effektivaste sätt organiserar arbetskraften inom ett företag.

Organisationsteorierna för ledarskap och kontroll på våra arbetsplatser

”Arbetskraften är ett medel, med vars hjälp produktionen kan åstadkommas – men svårare att styra och kontrollera än maskinerna.”
(Svenskt Näringsliv [SAF] 1965)

När företagen blev större i slutet av 1800-talet blev de svårare att sköta. Företagsägarna kunde inte styra och kontrollera sina anställda på samma sätt som tidigare. Det blev nödvändigt att anlita experter som kunde ge råd om hur de på bästa sätt kunde hålla arbetskraften under kontroll.

Experterna konstruerade teorier om hur företag fungerar och hur de bör fungera. Denna utveckling har pågått under de senaste 100 åren och är idag en egen liten industri.

Här följer en kortfattad och komprimerad genomgång av utvecklingen, det som kallas management eller organisations teorier. Det handlar om arbetsköparnas metoder mot oss, för disciplin och kontroll.

Det byråkratiska systemet

Max Weber utvecklade en teori om byråkratins fördelar för c:a 100 år sedan. Weber menade att det mest effektiva sättet att utnyttja arbetarna var att sätta upp så många och tydliga regler som möjligt. Reglerna skulle vara så tydliga att arbetarna visste exakt vad de hade att hålla sig till och företagsägaren kunde upprätthålla disciplinen hos arbetarna genom att styra dem med belöningar och straff.

Weber anses vara banbrytande för att han insåg två saker.

För det första att företagsägarna måste kontrollera de anställda för att kunna utnyttja dem effektivt. För det andra att människor inte gillar att bli utnyttjade och styrda.
Detta kan leda till ett motstånd som är ett hot mot företagsägaren. Därför måste denne på något sätt minska det missnöje arbetarna känner.

Weber menade att det i längden är omöjligt att upprätthålla herraväldet med enbart våld och att en sådan strategi skulle stärka den ”kommunistiska tendensen” inom arbetarklassen.

Weber insåg sambandet mellan makten att kontrollera och förmågan att rättfärdiga, att legitimera, maktutövningen. Problemet är att få de underlydande att inse det legitima i att någon har makt över dem.

Om de underordnade uppfattar maktutövningen som legitim och rättvis, så ”kommer de att samtycka på ett mer djupgående och effektivt sätt”.

Weber förespråkade en modell för att omvandla klasskampen på gator och i fabriker till en intressekonflikt som utspelades mellan valda delegater i staten. Han påstod att arbetarrörelsen var så pass stark att man måste utnyttja den reformistiska socialdemokratin för att ”integrera” arbetarklassen i det kapitalistiska systemet och att detta rent av skulle gynna kapitalismens utveckling. Den reformistiska arbetarrörelsen kunde oskadliggöra arbetarklassen, genom att medverka till en passivisering av massorna.

Det ”vetenskapliga ledarskapet”

I USA gjorde Frederick Taylor en annan viktig iakttagelse i början av 1900-talet. Han märkte att företagsledare brukade ha en klar uppfattning om hur mycket arbete de kunde vänta sig av en maskin, men att de saknade kunskaper om hur mycket de skulle fordra av en arbetare.

Taylor ansåg att det fanns två enkla sätt att öka produktiviteten, det ena var att instruera arbetarna om de minst krävande rörelserna för att utföra en viss arbetsuppgift och det andra var att ge de duktigaste arbetarna uppmuntran i form av högre lön.

Taylor utvecklade det som kallas för ”Scientific Management” eller Taylorismen, och hans utgångspunkt var problemet med ”underarbete”, dvs att komma åt arbetarkollektivets reserver och tillbakahållande av prestation.

Taylorismen är en auktoritär organisationsteori och kallas även för käpp-och-morots-filosofin, därför att den utgår ifrån att det enda som kan få en människa att anstränga sig är fruktan för straff (käppen) eller önskan om att få bättre materiella villkor (moroten).

Tidsstudiesystemet MTM är en tillämpning av Taylors principer som togs fram på 40-talet. MTM kom på bred front till Sverige på 50-talet med början på Volvo. LO hade inga invändningar. Jämsides med USA (och Holland) anses Sverige höra till de länder där MTM fått särskilt stor spridning.

MTM-metoden handlar om extrem arbetsdelning (specialisering), där varje arbetare ska utföra en mycket enkel och rutinbetonad rörelse (vid ett löpande band), en rörelse som är mätbar. Tidsstudier används för att öka arbetstempot.

Taylor förespråkade ackordslöner och att löneutbetalningen(moroten) skulle ske så fort som möjligt efter det utförda arbetet, han var därför motståndare till månadslön.

Undersökningen på Hawthorne

På General Electrics Hawthornefabrik i Chicago tillverkade 30.000 anställda telefonutrustning. 1924 hade fabriken så stora problem med strejker, illojala arbetare, dålig produktion och hög omsättning bland de anställda att ägarna vände sig till Amerikanska Vetenskapsakademin och bad deras arbetspsykologer om hjälp.

Elton Mayo inledde en rad undersökningar på Hawthorne som ses som ”klassiska” bland industripsykologer och de ledde fram till något som kom att kallas för ”human relation”-skolan.

Mayo kom fram till att det finns ”någonting” som är mycket betydelsefullare än arbetstid, lön och fysiska miljöfaktorer – något som kunde höja produktionen oberoende av vad som görs åt de materiella förhållandena.

Detta ”någonting” var arbetarnas attityder och känslor, deras inställning till företaget. Om detta ”någonting” kunde förändras visade det sig att arbetarna producerade mer.

På Hawthorne fungerade inte ackordssystemet. Arbetsköparna befann sig i en situation där arbetarna bestämde fabrikens produktionstempo. Arbetarna var solidariska med varandra och tog större hänsyn till sina kamrater i arbetsgruppen än till vad företagsledningen sade.

För att arbetsköparens vinster skulle öka, var det alltså nödvändigt att bryta solidariteten mellan arbetarna. Man måste på något sätt få arbetarna att känna lojalitet med företaget och för att uppnå detta måste arbetsköparna påverka arbetarnas känslor och tankar.

”Demokrati” lönar sig

Mayos experiment visade vad som var avgörande för att kunna förändra arbetarnas inställning till företaget. Det gick inte att påverka arbetarna var för sig, de måste påverkas som grupp.

Nyckeln för att påverka arbetarnas känslor och tankar var gruppdiskussioner om förhållandena på arbetsplatsen. Det som gjorde gruppdiskussionerna så effektiva var att i dem kunde man inge deltagarna en känsla av att deras åsikt var värdefull.

Skenet av inflytande och demokrati var ett medel för att uppnå en produktionsökning. Arbetarna skulle inte få någon makt, men de skulle få en känsla av makt. De kunde gärna få diskutera hur företaget borde skötas, men diskussionen måste styras.

Detta ställde stora krav på arbetsledarna som placerades i diskussionsgrupperna, de skulle ge arbetarna råd och förslag och därigenom leda diskussionerna.

Arbetsledarna skulle även intressera sig för arbetaren ”som person”, eftersom ”det faktum att en person får tillfälle att prata ut och ge luft åt sina klagomål har en välgörande effekt på hans arbetsmoral”.

”Human relation”-skolan betonade att det var viktigt att intressera sig för den enskilde arbetaren och inte arbetarnas gemensamma problem. Genom individualisering av problem och klagomål kunde man psykologisera bort dem. Man letar efter ”den verkliga orsaken” hos varje individ för att avleda uppmärksamheten från att problemet kan vara kollektivt.

Konfliktutjämnande metoder

En annan riktning inom organisationsteorin som kallade sig för ”strukturalister” satte fokus på att det oundvikligen uppstår konflikter mellan företagsledningen och de anställda, eftersom det finns en intressemotsättning.

Det viktiga är att upptäcka konflikterna i tid – innan de blir svåra att bemästra och tar sig uttryck i produktionsstörningar som t.ex. strejker – samt att hitta konfliktutjämnande metoder.

Ett sätt är att inrätta företagsnämnder och samråds/samverkanskommittéer, där man får arbetarna att ”samarbeta”.

Om ett företag ska omstruktureras och införa ett nytt produktionssätt som är sämre för de anställda, så kan företagsledningen portionera ut sin information om förändringen i olika samrådsorgan, en bit i taget. De anställda förlorar då överblicken över vad som håller på att ske och på detta sätt avleder man de anställdas uppmärksamhet från det konflikten verkligen handlar om. ”Samarbete” blir därför ett sätt att avväpna de anställda.

Den fråga som arbetsköparna bl.a. vill att forskarna ska besvara är hur de ska få arbetarna att foga sig i kraven på förändringar med så litet motstånd som möjligt.

Hur en individ uppfattar en förändring beror på hur han eller hon värderar dess innebörd. Om han/hon uppfattar att förändringen är till det bättre kommer han/hon att acceptera den. Det gäller därför att styra individens uppfattning.

Även här är gruppdiskussionen i samråds/samverkansgrupper ett oslagbart sätt att styra arbetarnas uppfattning av en förändring. ”Saklig information” och ”medinflytande” är några av nyckelbegreppen.

Självstyrande grupper

I Norge kom de första experimenten med självstyrande grupper i början av 60-talet, i Sverige några år senare.

I grupperna knyts flera arbetsuppgifter ihop till en enhet. Gruppen får gemensamt ansvar för att arbetsuppgifterna utförs. Istället för individuella ackord införs gruppbonus, som inte bara styrs av produktionstakt utan även t.ex. produktens kvalité.

På Norsk Hydro hade man problem med en bångstyrig arbetskraft och vilda strejker i början på 60-talet. Därför engagerades några forskare som hjälpte till med att introducera självstyrande grupper. Forskarna var efteråt väldigt stolta över resultatet: strejkerna upphörde och en ”mentalitetsförändring” infann sig bland arbetarna.

En annan arbetsplats som genomgick en liknande förändring vid samma tid var Saba i Tönsberg, men där var motivet att man hade kommit fram till att man skulle kunna öka maskinhastigheten med 20% om man införde självstyrande grupper.

”De självstyrande grupperna har lett till att avlösning och tidspassning sker med mycket mindre spill än tidigare. Genom att städningstid och underhållsarbete belastar gruppen ökar intresset för att hålla maskiner och arbetsplats i bra skick. Maskinstoppen blir färre, intresset för produktionen ökar.” (ur Arbetsgivaren nr 9, 1969)

Genom att införa de självstyrande grupperna har man alltså funnit ett sätt att pressa upp produktiviteten ytterligare.

På Saba kunde man sparka avlösarna som tidigare fick hoppa in då någon skulle på rast, dessutom bortrationaliserades arbetsledare och mellanchefer. Gruppens medlemmar sköter avlösningen och driver själva på varandra. Man talar om att ”grupperna själva sköter den inre kontrollen”.

Företagsledningen på Saba konstaterar med förtjusning att ”kostnadsmedvetandet har ökat”. Detta kommer sig av att gruppbonusen är oberoende av antal medlemmar i gruppen, dvs det är ekonomiskt fördelaktigt att vara så få som möjligt.

En annan aspekt är beslutsdelegering. De självstyrande grupperna ska fatta de beslut som företagsledningen inte har tid att fatta. Men hur kan de anställda bli lojala medhjälpare?

Enligt boken ”Administrativa processer”:
”En fullständigt genomförd decentralisering ställer krav på att en effektiv indoktrinering av de enskilda befattningshavarna tidigare har kommit till stånd.”

Edmund Dahlström presenterade de självstyrande grupperna i Dagens Nyheter den 17 maj 1969 under rubriken ”En mänskligare arbetsorganisation – Experiment i industriell demokrati”. Ett listigt sätt att marknadsföra arbetsköparnas intressen.

Bilindustrin leder utvecklingen

Volvo hade stora problem med vilda strejker i början på 70-talet och därför satsade man på en förändrad arbetsorganisation, det står svart på vitt i SAF:s volvorapport från 1975.

Den höga personalomsättningen, särskilt i bilfabrikerna, skapade en brist på arbetskraft under hela 70- och 80-talet. En nyanställd vid bandet på Volvo i Göteborg hade i mitten på 80-talet en förväntad ”livstid” på ungefär sex månader. Företagen hade ett behov av att få arbetskraft som stannade så länge att de lärde sig jobbet ordentligt.

Först de vilda strejkerna och sedan en individuell flykt från arbetet skapade behov av en ny organisationsmodell.

1974 öppnade Volvo Kalmarfabriken som byggdes som en prototyp för vad SAF (numera Svenskt Näringsliv) kallade ”nya fabriker”.

”Grupporganisation” var nyckelordet. Det traditionella löpande bandet var borta och ersattes av de självstyrande gruppernas interna press. Fabriken var byggd så att arbetarna rent fysiskt delades in i mindre enheter – automatiska vagnar transporterade karosserna mellan de olika arbetsstationerna – för att försvåra kontakten mellan arbetarna och bl.a. begränsa vilda strejkers spridning inom fabriken.

Det intressanta är att när arbetslösheten kom i början av 90-talet så hade Volvo inte längre något behov av denna modell, eftersom arbetskraften ”stod på kö” för att få jobba i Volvos fabriker.

Både Uddevallaverken och Kalmarfabriken stängdes av ”kapacitetsskäl”, varav Uddevallaverken var Volvos nyaste och modernaste fabrik, samtidigt som Volvo behöll fabriker som hade ett traditionellt löpande band.

Volvos fabrik i Umeå skiljer sig från de övriga. Här visade man att en militant tradition bland arbetarna och i det lokala facket gjorde att man kunde utveckla de självstyrande grupperna till något annat än företagsledningen tänkt sig. En påminnelse om att arbetsköparnas modeller bara fungerar så länge vi ställer upp på deras spelregler.

Inom fackföreningsrörelsen vann idéer fäste som var svåra att skilja från de som kom från näringslivet. De tog sig uttryck som t.ex. på Metalls kongress 1985 där man antog ”Nio principer för det goda arbetet”. Texten är smått otrolig, t.ex. står följande under punkt 3: ”Ett väl utvecklat samarbete mellan företag och anställda skapar den bästa förutsättningen för företagets utveckling”. Men Metall har också bjudit in representanter från arbetsköparorganisationerna för att hålla tal på sina kongresser, så man ska väl inte vara förvånad.

”Arbeta smartare, inte hårdare”

Efter strejken vid General Motors fabrik i Lordstown, Ohio 1972, och efter den debatt som följde i media, insåg arbetsköparna att något måste göras. Strejkerna leddes mestadels av unga vietnamveteraner som inte ville foga sig i det löpande bandets tristess.

Svaret blev introduktionen av något som kallades för Quality of Work Life eller QWL-program, s.k kvalitetsprogram. Tanken bakom dessa program var att få frånvaroproblemen att minska, att förbättra kvaliteten och att företagen skulle bli mer lönsamma.

För att sälja in programmen lade man tonvikten på att programmen syftade till att förbättra arbetsförhållandena – ökad produktivitet och vinst var endast ”biprodukter”. Programmens syfte påstods t.o.m. vara att möjliggöra självförverkligande och tillfredsställelse för arbetarna.

Under lågkonjunkturen i början av 80-talet skedde en omsvängning, att programmen skulle förbättra arbetsförhållandena tonades ned. På många arbetsplatser började arbetsledningen samtidigt att kalla de anställda för ”medarbetare” och tala om ”kundorientering”.

Under 80-talet utvecklades kvalitetsprogrammen med bl.a. ”självstyrande grupper” och de spreds till alla branscher, såväl privat och offentlig som federal. Inom stålindustrin lades tonvikten på samarbete och deltagande, således döptes programmen till ”Labor-Management Participation programs”.

Kvalitetsprogrammen har visat sig vara ganska effektiva och enligt vissa amerikanska fackföreningsaktivister finns det ingenting som slagit lika hårt mot arbetarrörelsen de senaste 30 åren som dessa program. Det finns också några exempel på fack som försökt bekämpa programmen, men som klart underskattat vad de har att göra med. Kvalitetsprogrammen syftar till samförstånd direkt mellan de anställda och företagsledningen och försöker samtidigt att marginalisera facket.

Övningarna i kvalitetsprogrammens företagscirklar bygger på de psykologiska teorierna bakom ”beteendemodifiering”, som säger att om du kan få människor att agera utifrån vissa antaganden, även om de inte håller med om dessa idéer, så kommer de med tiden att mer och mer acceptera dem. Detta i en process som psykologer kallar för ”reduktion av kognitiv dissonans”. Cirklarna syftar till att få folk att agera i grupp utifrån antagandet att ”vi och företagsledningen sitter i samma båt”.

Kvalitetsprogrammen har kontinuerligt utvecklats, anpassats för olika branscher och spridit sig över världen. Det finns t.ex. speciella program för sjukvården – s.k. ”Patient-Focused Care”.

I början av 90-talet kom Total Quality Management, TQM (Total kvalitetsstyrning) som var något annat än QWL:s mjuka samförståndsstil. TQM var en klart uttalad ledningsmetod, ett sätt för företagsledningen att försäkra sig om att hela organisationen arbetade mer effektivt för företagets mål. TQM är en variant av toyotism enligt vissa.

I Sverige finns över 5000 s.k. kvalitetssäkrade företag, enligt ISO-9000-programmet och i världen handlar det om c:a 500.000 företag.

Management-by-Stress

Officiellt kallas metoden för ”mager produktion” men ett mer träffande namn är Management-by-Stress eller Stresstyrning. ”Mager” syftar på att man skurit bort allt överflödigt ”fett” från organisationen, genom att minimera användningen av material, arbetstid och anställda.

Ono Taichi heter mannen bakom toyotasystemet (även kallat för Toyotism) som av vissa anses vara den fulländade magra produktionen.

Management-by-Stress innebär i korthet att yrkesuppdelningen avskaffas (ersätts av ”multi-skilled worker” för ökad utbytbarhet), en strikt standardisering av arbetet och ”ständiga förbättringar” (kaizen), lagarbete (självstyrande grupper), just-in-time leveranser (ingen lagerhållning), omfattande användning av entreprenadfirmor och ett kontrollsystem som gör att ledningen kan övervaka varje anställd.

Toyotismen började utvecklas inom bilindustrin, men finns idag i alla branscher.

Kaizen på svenska

På Volvo infördes KLE i början på 90-talet (KLE står för Kvalitet, Leveransprecision & Ekonomi). KLE är Volvos eget namn på Kaizen eller med deras klumpiga devis ”KLE genom ständiga små förändringar till det bättre”. Kaizen betyder ”ständiga förbättringar” på japanska.

Kaizen är en metod för ständig vinstmaximering med hjälp av ett ”standardiserat arbetssätt” som är väl dokumenterat och som ständigt utvecklas och förbättras. Förmannen övervakar att alla följer det standardiserade arbetssättet, om någon hittar en ny snabbare arbetsmetod så upptäcker förmannen det och den upphöjs då till standardiserat arbetssätt. Därigenom ökar hela tiden arbetstempot.

Med en kombination av engagemang och kontroll tränger företaget in bakom arbetarnas privata ”skyddsvall” och utnyttjar arbetstiden till sista sekunden på de arbetsplatser där kaizen slagit igenom.

Vintern 1992 publicerade Metallarbetaren ett specialnummer om ”mager produktion” och i en artikel om SAAB i Trollhättan uttrycker en ung tjej att det är ”kul och intressant” med kaizen, medan en medelålders kvinna klagade över att tempot ökat så pass mycket det sista halvåret och undrade hur hon skulle orka.

I Volvos KLE-manual ges ett exempel på ”resursslöseri” (muda på japanska) där en arbetare endast använder höger hand för montering och den vänstra handen alltså inte är sysselsatt. För att inget resursslöseri ska förekomma måste båda händerna vara satta i arbete.

En facklig representant på en japansk fabrik i USA beskrev kaizen så här: ”Genom kaizen undersöker japanerna gränsen för den mänskliga förmågan.”

Smidiga och virtuella företag

Efter TQM kom ”Reenginering” i början av 90-talet i USA. Tanken är att omstrukturering (Reenginering) och återuppfinnande (Reinventing) ska leda till ”smidiga” institutioner och ”virtuella företag”. Det hela sammanfattas med ordet Reenginering.

Enligt en organisationskonsult handlar TQM om att förbättra något som i grund och botten är ganska bra medan Reenginering är att bortse helt från det som fanns innan och börja om från början. Arbetsköparna får inte rådet att reformera arbetsprocesserna utan att ”utplåna” så många som möjligt.

Ett ”smidigt” system svarar snabbt på förändringar på marknaden, nya kundbehov och affärsmöjligheter. Det ”smidiga företaget” kan snabbt byta från en uppgift eller process till en annan.

Det ”virtuella företaget” erbjuder maximal ”smidighet”. Det behåller bara det mest centrala: vinstcentrat. Det är den högsta ledningen, nyckelpersoner med idéer, men så mycket som möjligt av tillverkning och service läggs ut på entreprenad.

Detta kallas också för att företaget ska fokucera på ”kärnverksamheten”. Till exempel utvecklar Ericsson nya mobiltelefoner, men tillverkning och service läggs ut på entreprenad.

Reengineringskonsulterna driver frågor som att:
• bryta ned yrkesgränserna
• en person ska sköta en uppgift från början till slut
• organisationerna ska byggas runt generalister (i motsats till specialister)
• entreprenadfirmor används för specialistjobb

Enligt konsulterna äger dramatiska förändringar rum som kräver kännbara investeringar i utbildning och informationsteknologi och som leder till uppsägningar.

Tidningen Fortune berättar i augusti 1993 om hur telekombolaget GTE med hjälp av Reenginering ”har eliminerat en enastående mängd arbete – i provverksamheten har vi hittills sett en 20-eller 30-procentig ökning av produktiviteten”.

Reengineringen av GTE blev en förebild och svenska Telia har genomgått en liknande omorganisation.

Reenginering-förespråkarna poängterar att den högsta ledningen måste vara stark nog att bryta ned det motstånd som säkerligen uppstår från mellanchefer och arbetare som är rädda att bli av med sina jobb. Vi citerar konsulterna, deras bildspråk är tydligt:
Motståndet måste mötas med en kombination av obarmhärtig kommunikation, stöd och en blodig yxa.”
Vi ska ut på en resa. På denna resa kommer vi att bära med oss våra sårade och skjuta eftersläntrarna.”
För att lyckas med Reenginering måste man vara visionär, uppmuntrare och benkrossare.”

Vårat motstånd är nyckeln

Arbetarklassens motstånd har varit pådrivande för förändringarna i arbetsorganisationen.

Taylorismen var teorin som Fordismen omsatte i praktiken. Den var riktad mot arbetarkollektivet med målsättningen att höja arbetsintensiteten, utsugningsgraden. Det gjorde man med en betoning på den kvantitativa aspekten, att få folk att jobba mer genom löpande bandet och ackord.

Men då stötte man på ett nytt problem. Minskningen av arbetsprestationen riktade sig nu istället mot kvaliteten, i sin mest utvecklade form upproren i slutet på 60-talet. Ju fortare det gick desto högre blev ackorden, men folk sket i kvaliteten som istället blev saboterad. Det slog inte bara mot arbetskraftsköparen, utan spred sig och drabbade kunderna, alltså även andra kapitalister.

Därför hamnade man i kris och det blev nödvändigt att komplettera kvantitetssträvan med en strategi för kvalitetssäkring och kundorientering – toyotismen kliver in på banan.

Denna målsättning kräver i sin tur resocialisering av arbetarkollektivet i form av team-building eftersom man lärt sig att man bara stärker de informella grupperna och får dem emot sig om man försöker kringgå dem.

Taylor poängterade löneformen i förhållande till arbetsorganisationen och förespråkade ackordet för att höja kvantiteten i produktionen.

När kvaliteten hamnar i centrum behövs en ny löneform och kapitalet utvecklar den individuella lönesättningen, som i sin mest utvecklade form innebär att arbetarna ska bedöma och tidsstudera varandra.

I vår jakt på nya fackliga strategier på arbetsplatserna idag, så är en förståelse av hur allting hänger samman grundläggande. Arbetarkollektivet, dess klassammansättning, arbetsorganisation, löneform och stridbarhet – alltihop hänger samman.

Det är även av vikt att vi sprider kunskap och erfarenhet mellan våra arbetsplatser. Den omorganisation som sker på ett ställe, har med största sannolikhet redan genomförts någon annanstans eller kommer snart att göra det.

Genom erfarenhetsutbyte mellan våra arbetsplatser ökar våra chanser att bedriva effektivt motstånd mot arbetsköparnas strävan att hela tiden öka utsugningsgraden.

T Magnusson
Publicerad i Syndikalisten nr.6/2003